思科在华遭遇结实天花板 症结无关于华为 (2)

　　这固然可以被理解为是“授权”下属的表现，但它很容易带来的副效应是：由于缺乏对销售细节的把控，一些销售环节中的“灰色地带”被轻易地遮蔽过去了。很多汇报上来的数字和订单到最后无法兑现，从而影响到思科中国的真实业绩。

　　而林正刚创造的“矩阵式管理架构”也在思科中国内部引发了不小的震荡。

　　所谓“矩阵式”，即在五大事业部的垂直架构之上，增添北区、华东、华南和西区的四大区域的横向管理模块，与事业部共同负责区域销售并直接向林正刚汇报。据林宣称：此举有利于他直接通过区域负责人的汇报掌控终端销售状况。但来自内部的不同声音则认为：林是在用他亲近和信任的区域负责人牵制各个事业部遗留的“老臣”，并进一步架空他们。

　　在四大区域负责人中，最后被任命的是北区总经理张云杰。知情人士对本刊透露：张云杰此前担任思科中国公共事业部总经理，一度在公司的年度业绩考核中被归入“bottom 5”(倒数五名)，几乎被迫离职。但在林正刚上任后的2006年，其考评结果迅速变为“Top 5”(前五名)，并终于在2007年获封北疆。

　　更多来自销售和市场等部门的负责人和“元老级”员工在林就任后的第二年被陆续替换。据称，当一名市场部门的负责人被告知因“业绩问题”需离职后，一直对其赏识有嘉的思科负责全球市场的副总裁级别高管曾直接致电林正刚，开门见山的第一句话就是“What do you want？”(你到底要做什么？)

　　可想而知，从销售到人事，各种的变化与随之而来的震荡，很难不会通过特定的渠道传递到圣何塞总部的高管那里。

　　但林的人事调整并非完全等同于公司政治。“他其实也很会用人，”一位思科中国销售员工对《环球企业家》说， “比如负责大企业事业部的张思华、服务供应商业务总经理John Ng，他们直到现在仍然很受重用。”

　　林正刚的另一个工作重心，是通过政府关系、社会合作和市场营销等手段，推动思科“革命性产品”——“网真” (TelePresence)在中国的销售。在思科内部，“网真”被视为公司从网络设备技术公司向构建人际网络(human network)全面战略转型的代表之作。

　　2007年底，思科中国向中央电视台和中国人民大学捐赠了一套价格昂贵的“网真”设备，成立“思科网真演播室”，为中央电视台谈话节目《我们》提供直播沟通平台。据思科离职员工对《环球企业家》透露：围绕“网真”捐赠与推广的市场营销费用总共花了600万美元左右，而该年度的市场营销预算只有800多万美元。

　　如此昂贵的“推广”令人乍舌，让支持其它销售的市场预算捉襟见肘，自然引发了内部的诸多不满。而更令人惊诧的是，围绕“网真”的大笔营销预算花出去后，思科中国内部针对这款“革命性产品”的销售推动一直没有起色。

　　“网真在中国很难卖出去，”一位离职的思科员工对《环球企业家》说，“考虑到中国的互联网带宽现状，就没法支持这么耗流量的产品。”

　　一系列事件的“累积效应”正在改变思科全球高层对中国的看法。2007财年结束，由于销售管理的“粗放”、人员震荡等一系列原因，思科中国业绩并未再度出现显著增长。2008财年伊始，曾被中国员工视为精神支柱的“Two by nine”口号被雪藏，消失在公共场合。

　　2007年岁末，思科中国还卷入了一起主角是广东电信相关负责人的腐败案当中，令其商誉受损。

　　而林正刚“总裁生涯”的拐点也随之临近。

　　慢半拍

　　2008年4月16日，半年前刚刚来访的钱伯斯再度出现在北京，全球资深副总裁史瑞夫随行在侧。当钱伯斯匆匆离开中国时，史瑞夫留在了上海，出任思科中国董事长。钱伯斯的解释是：史瑞夫来华代表“中国战略委员会”负责思科在中国的战略，林正刚继续负责销售与市场，两者不存在汇报关系。

　　“这个世界上有不向董事长汇报的总裁吗？”一位思科离职高管对《环球企业家》笑称。

　　这种“权宜之举”令史瑞夫无法在最快时间掌握思科中国的局面，更何况钱伯斯公开表示：史瑞夫的任期只有三年。

　　2008年5月，四川省汶川发生强烈地震，林正刚邀请钱伯斯再次访问中国并赴灾区考察，同时启动“思蜀援川” 计划，承诺在未来3年提供总预算3亿美元的援助，用于震区教育和医疗系统的重建。据思科离职人士称，此举为林正刚在钱伯斯面前扳回不少分数。

　　但事隔数月后，思科再度将亚太区客户服务事业部总裁大卫？鲁维奥(David Rubio)调往中国，担任中国区首席运营官(COO)，负责销售工作，向林正刚汇报。事实上，此后林正刚的大部分精力都放在了“思蜀援川”项目和接下来的上海世博会捐助项目。

　　2009年史瑞夫兼任思科中国CEO，林正刚地位日显尴尬。这一年，大部分与政府合作与新业务推广的活动大部分已由COO大卫？鲁维奥出席。据知情人士称，思科总部曾明确表示：林正刚必须从某些领域和条线的客户中“撤出来”，转交他人负责。

　　2010年1月，原亚太区总裁陈仕炜出任已“独立”的大中华区总裁兼CEO，思科中国再次迎来一位“强势领导者”。林正刚彻底淡出，至此一系列调整和变局才终于完成。

　　“钱伯斯对中国的情况一直想做改变，但有时会有迟疑和审视”，思科中国离职高管对《环球企业家》说。即使一群来自美国的高管坐镇中国，但一开始的动作还是会“慢板拍”。

　　而所谓的“慢半拍”，更体现在思科中国的业务布局和销售压力上。

　　当各大跨国公司先后在中国组建研发中心、投资开办工厂甚至与国内公司合资运营的时候，思科中国仍然只是一个销售机构。而稍微熟谙外企在中国生存规则的人都清楚，这样的跨国公司在华处境将最为艰难。它们不被负责海外投资和商业事务的官员欢迎。

　　直到2004年思科宣布将在上海成立研发中心，这一局面才略有扭转迹象。但钱伯斯同一年即宣布针对印度市场 11亿美元的投资，却丝毫未提及中国。“整个中国市场都被低估了，一直被歧视”，一名思科员工回忆当年的情形时对本刊说。

　　幸运的是，钱伯斯在2007年底给中国“补上”了160亿美元。他当然不会不计回报，任何一名跨国公司CEO 都理所当然地认为：中国必须是成长最快的市场。

　　但思科在中国的销售转变，却远非一日之功。

　　在传统的交换器和路由器市场，思科在中国面临来自华为和H3C等对手的凶猛竞争已持续多年，在不久的未来，它还将面对惠普的竞争——在这种情势下，思科在中国销售的大部分产品仍是“美国标准”的产品，并未在本地定制。而销售经理们大多习惯了长期依赖和推动代理商的做法。“打开水龙头，钱就自己跑出来了”。

　　对那些销售经理而言，学习新产品和新技术的动力，迄今仍是思科变革销售的一个障碍。“以前的日子太好过了，他们习惯于卖旧的和简单的东西。”一位思科离职员工对《环球企业家》说。

　　尽管思科中国近两年一直都在内部强调销售能力的提升，要学会卖复杂的产品，但效果并不如人意。最明显的例子是，数据中心是思科近两年最重要的战略产品，在北美和欧洲已陆续获得数据中心产品的订单，直指惠普等强劲的对手——但如此重要的产品并没有在中国卖出去。

　　“有的新产品需要给客户测试，在中国居然找不到，”一位离职员工说。

　　而在传统的路由器和低端交换机市场，面对本地的竞争压力，思科销售体系的“非本地化”症结更是暴露无遗：本土对手掀起的“价格战”要求思科产品必须提供更有诱惑力的折扣，但思科规定代理商申请折扣只能按每一次的订单申请，而不考虑长线合作的整体折扣。

　　这就使销售经理和代理商缺乏持续开发某一长线客户的耐心，而只好指望每一次的订单都能拿到更高的折扣。于是，销售经理们开始不断地向老板发电子邮件，描述与代理商共同开发某一客户的“艰苦卓绝”以及接近“签单”的不易，凭此说服老板批准更高的折扣。

　　“到最后每封邮件都是一个精彩的故事，”一位离职思科销售高管对《环球企业家》笑称。这其实是销售环节的症结所在，但却一直未能引起重视。由于缺乏控制，近年来，一些产品的折扣从过去的最高5折飙涨至现在的8折，它当然无法带来更多的收益。

　　升级

　　其实，思科中国近年来也通过各种激励计划，充分奖励那些在协作、虚拟化和无边界网络等架构领域销售存储网络、广域网优化和“网真”等新兴技术的渠道合作伙伴与代理商，但它必须更有效地解决另一个问题：中国的客户到底需要什么，真正的生意机会在哪里？

　　显然，它并不在“网真”这种按照北美的带宽资源、IT成本和采购模式定制，采购设备的同时必须连思科配套的会议室桌椅一并“打包”的产品上。

　　不过，钱伯斯对中国的豪赌总会产生些作用。过去的两年，思科的“中国战略委员会”也颇有思路更张之举：

　　首先是独立的大中华区架构和汇报体系。大中华区向圣何塞总部直接汇报，简化了流程，也提升了决策的响应速度。此外，销售、市场、产品研发与供应链等不同职能在保留自己向美国的纵向汇报条线外，还将向思科大中华区董事长史瑞夫和CEO陈仕炜横向汇报——它至少确保了本地的产品、市场与销售策略能在第一时间实现内部协调与配合。

　　此外，思科大中华区也制定了在中国的“S+CC战略”(Smart + Connected City，智能互联城市)，并与重庆和成都签订备忘录，以建设智能交通系统等智能化产品。这是思科第一次为中国的某一城市大规模定制所需的产品和服务。

　　今年6月，思科与中国最大的互联网公司腾讯合作，试图突破其在中国已迟到多年“统一通信”市场。

　　而最具标志性的转变是思科以4450万美元收购天地数码的机顶盒业务，这是思科令人眼花缭乱的收购版图上的第一家位于中国的公司。天地数码是中国最早进入“三网融合”领域的公司，此举意味着思科在中国的机顶盒业务将有望落地，并进一步为即将到来的“三网融合”时代提供更多本地的设备和服务。

　　同时，思科还与中国国家广播电视总局建立“下一代广播电视网(NGB)联合实验室”。这是思科第一次与政府机构建立类似合作，但它似乎为从最上游锲入中国“三网融合”市场塑造了壁垒。

　　“思科以前只愿意收购在加州200公里以内的创业公司，现在看来，中国之于思科就像加州之于思科一样了，”一位思科离职员工对《环球企业家》说。

　　只是，何时才能收获果实？(本刊记者赵嘉对本文亦有贡献)